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Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. J'accepte les conditions d'utilisation mentionnées dans la Politique de Confidentialité. Téléchargez votre Bonus Suivez-moi sur YouTube. Au sommaire de cet article: Bien cordialement, Victor Répondre.

Merci bien madeleine Sylvie Répondre. Répondre Se joindre à la discussion? Vous êtes libre de contribuer! Laisser un commentaire Annuler la réponse Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les derniers articles Comment faire connaître son entreprise en ligne et hors ligne en ?

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Le "menu" de stratégies disponibles était restreint, et le choix dépendaient surtout, selon lui, de la nature de l'environnement concurrentiel, avec pour objectif de trouver une position qui puisse être défendue contre les concurrents existants et ceux qui tenteraient d'entrer sur le marché.

Il considérait qu'il était important de choisir une de ces stratégies, de s'y tenir, et de ne jamais rester "coincé au milieu", car ce serait presque "une garantie de faible profit ". Comme la meilleure position était censée être extrêmement rentable, elle fournirait par la suite des ressources pour améliorer encore plus sa position. La clé était de trouver et d'exploiter les imperfections dans le marché.

Dans les termes du modèle SWOT , il s'agissait de répondre aux opportunités et aux menaces, plutôt qu'aux forces et aux faiblesses. Porter avait peu d'intérêt pour l'organisation interne et l'implémentation effective d'une stratégie [ 9 ]. Les méthodes de Porter pouvaient être critiquées pour leur nature déductive. Il pouvait aligner de nombreux exemples de tactiques utilisées par des entreprises recherchant la différenciation de leurs produits, ou levant des barrières à l'entrée , mais c'était là des illustrations de propositions dérivées de sa théorie.

Certaines de ses affirmations centrales à propos des stratégies génériques et de l'avantage maximal à gagner en se concentrant sur sa position dans le marché, plutôt que sur l'efficacité opérationnelle, manquaient de preuves, voire semblaient s'opposer à l'évidence. Comme tous les théoriciens qui pensaient structurellement, il avait tendance à s'appuyer sur l'hypothèse que la structure avait "une forte influence sur la détermination des règles concurrentielles du jeu tout comme les stratégies potentiellement disponibles à l'entreprise" [ 15 ].

En pratique, le système était moins rigide et prévisible que le supposait la théorie de Porter, et d'avantage susceptible d'être transformée par des entreprises vraiment imaginatives [ 9 ]. Un des aspects les plus frappants de l'approche de Porter résidait dans ses implications politiques.

Ce n'était pas quelque-chose qu'il a évoqué explicitement, mais comme le remarque l'universitaire canadien Henry Mitzberg , "Si le profit réside vraiment dans le pouvoir de marché , alors il y a clairement plus que des moyens économiques pour le générer. L'arène-clé ici évoquée était celle affectée par la législation antitrust américaine. Porter était bien conscient des enjeux, observant comment les entreprises sous restrictions de la législation antitrust pouvaient se sentir incapables de répondre aux concurrents tentant s'emparer d'une petite part du marché , ou comment les grandes entreprises pouvaient user de poursuites antitrust pour harceler les petits concurrents [ 17 ].

Il a mis en garde ses lecteurs à ce sujet dans son second ouvrage, Competitive Advantage , observant comment ces poursuites pouvaient mettre les concurrents sous pression financière. Un certain nombre de ces activités, observait-il, étaient réprouvées par la loi antitrust , et avaient été l'objet de poursuites qui ont réussi.

Porter insistait qu'il soutenait la législation antitrust , et il faut noter qu'il y avait un certain degré de flou autour de cette législation à propos de la sévérité avec laquelle elle devait être appliquée à tout moment, et cela dépendait souvent des circonstances économiques. Ce degré d'incertain était un problème majeur pour le stratégiste , étant donné que ce qui peut apparaître comme un comportement acceptable à un moment donné, pouvait devenir inacceptable à un autre moment [ 9 ].

Il a caractérisé ce conflit comme une " guérilla " et a suggéré des stratégies agressives à la NFL , comme persuader des sociétés de diffusion de rompre leur contrat avec la USFL , acheter les meilleurs joueurs de la USFL tout en encourageant les pires joueurs de la NFL à passer de l'autre côté, et à récupérer les propriétaires les plus puissants de la USFL tout en poussant dans la faillite les équipes les plus faibles de la USFL.

Ces conseils furent utilisés comme éléments de preuve quand la USFL a réclamé des dommages et intérêts à la NFL pour ses pratiques anti-concurrentielles. Il ressort de ces définitions que la stratégie d'entreprise consiste à répondre à trois questions:. Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre ou modèle VIP , résument l'essentiel des questions stratégiques [ 29 ] , [ 30 ]. Le succès d'une stratégie d'entreprise est relatif et non absolu: L'objectif consiste donc à obtenir un avantage concurrentiel , c'est-à-dire à dégager un profit durablement supérieur à celui des concurrents.

Cependant, les cas d'entreprises dont la performance reste durablement supérieure au marché restent extrêmement rares [ 31 ]. La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation prépondérantes selon l'approche par les ressources défendue notamment par Jay Barney [ 23 ] aux menaces et opportunités de son environnement prépondérantes selon l'approche de Michael Porter [ 21 ]. Le risque principal est que tous les concurrents apportent des réponses équivalentes, ce qui selon la théorie néo-institutionnelle provoque une institutionnalisation de l'industrie.

Cependant, le dirigeant est nécessairement soumis à une rationalité limitée lors de ses prises de décision [ 32 ]. Il risque donc de se contenter d'officialiser les stratégies émergentes développées par l'entreprise ou de surinterpréter les succès passés, jusqu'à provoquer une éventuelle dérive stratégique [ 33 ].

Le diagnostic stratégique ou analyse stratégique, consiste à déterminer l'adéquation entre les ressources dont dispose une organisation et les facteurs clés de succès de l'environnement dans lequel elle évolue, afin de recommander en fonction des caractéristiques de la concurrence, des orientations stratégiques, qui peuvent éventuellement conduire à une redéfinition des métiers, activités et du modèle économique de la firme [ 34 ]. À la lumière de travaux plus récents, notamment ceux consacrés à l'innovation stratégique, à l'approche par les ressources, à l'hypercompétition ou à la stratégie émergente, cette distinction est souvent considérée comme dépassée, car elle s'oppose à une vision intégrée de la stratégie:.

Dans une entreprise mono activité, le niveau corporate et le niveau business sont confondus tandis que dans une entreprise aux activités diversifiées, ces deux démarches sont interactives. Selon Michael Porter , il est possible de distinguer les stratégies génériques suivantes au niveau de chacun des domaines d'activité stratégique:. Au milieu des années , Igor Ansoff définit la démarche de planification stratégique [ 20 ]. La démarche est largement utilisée dans les années et demeure encore souvent appliquée dans les grandes entreprises, notamment dans l'énergie ou l'aéronautique.

À la suite notamment des travaux de Henry Mintzberg , la planification stratégique est désormais considérée comme une approche datée. Selon lui [ 22 ] , la planification stratégique devient le plus souvent un pur exercice bureaucratique qui limite la capacité d'adaptation de l'entreprise et empêche les stratégies émergentes d'apparaître.

L'association des professeurs francophones de stratégie s'appelle ainsi l'Association Internationale de Management Stratégique , afin de bien marquer l'intégration de ces deux dimensions [ 41 ].

Cependant, Jean-Pierre Helfer, Michel Kalika et Jacques Orsoni continuent à introduire une distinction, en insistant sur la dimension organisationnelle du management stratégique. Pour eux, la stratégie est l'ensemble des décisions de long terme prises par l'entreprise pour atteindre ses objectifs compte tenu de ses ressources et de ses environnements [ 42 ].

Tandis que le management stratégique est l'ensemble des tâches relevant de la direction générale qui ont pour objectifs de fixer à l'entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d'y parvenir [ 43 ]. Franck Rothaermel fait aussi la différence, mais de manière beaucoup moins nette [ 44 ]. Il oppose que le management stratégique est un champ intégrateur du management qui combine l'analyse, la formulation et le déploiement dans la recherche d'un avantage concurrentiel, alors que la stratégie est l'ensemble des actions orientées vers un objectif qu'une entreprise a l'intention de réaliser dans la recherche d'obtenir et de maintenir un avantage concurrentiel.

Les autres manuels de référence, notamment ceux Johnson et al. Cette notion d'interdépendance entre le raisonnement analytique et le déploiement pratique est en particulier défendue par le modèle autour duquel est structuré l'ouvrage de Johnson et al. Selon Henry Mintzberg [ 46 ] , il est possible de distinguer dix écoles de pensée en stratégie:.

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